Model participativnega vodenja: Vroom in Yetton

Da bi organizacija dosegla svoje cilje, je nujno, da informacije pravočasno prispejo do ustreznih centrov, kjer je treba sprejeti potrebne odločitve. Temeljne menedžerske odločitve so, kaj se odločiti, kdo se mora odločiti, kako se odločiti in odvisno od tega. Bistvo odločanja je v oblikovanju alternativnih načinov ukrepanja in izbiri med alternativami po oceni njihove učinkovitosti pri doseganju ciljev

Participativni model vodenja Vroom in Yetton (1973) povezuje vedenje vodstva in udeležbo pri odločanju. Od spoznanja, da strukture naloge postavljajo različne zahteve v rutinskih dejavnostih in v ne-rutinskih dejavnostih, se mora vedenje vodje prilagoditi vrsti strukture naloge. Model, ki je normativen in zagotavlja zaporedni niz pravil, ki si prizadevajo za določitev oblike in obsega sodelovanja pri odločanju, odvisno od različnih vrst situacije. Predstavlja drevo odločanja, ki vključuje 8 nepredvidenih situacij in 5 alternativnih stilov vodenja.

A. Predpostavke.

  1. Vedenje vodje mora biti določeno brez dvoumnosti.
  2. Nobena metoda vodenja ni uporabna v vseh situacijah.
  3. Najprimernejša enota za analizo stanja je posebna težava, ki jo je treba rešiti, in kontekst, v katerem se pojavi.
  4. Metoda vodenja, uporabljena v eni situaciji, ne sme omejiti metode ali sloga, ki se uporablja v drugih. A.
  5. Obstaja določeno število diskretnih družbenih procesov, s pomočjo katerih je mogoče razrešiti organizacijske težave in ti procesi se razlikujejo glede na potencialno količino sodelovanja podrejenih pri reševanju problemov. Izbira lahko naredi vodja.
  6. Metode vodenja se razlikujejo glede na število podrejenih, na katere vpliva položaj.

Pet stilov vodenja se določi glede na stopnjo udeležbe podrejenih in se uporablja glede na situacijo. V nekaterih situacijah mora vodja rešiti težavo ali sprejeti odločitev sam, pri čemer uporablja informacije, ki so takrat na voljo.

V drugih situacijah morate pridobiti potrebne podatke od svojih podrejenih, preden se sami odločite za rešitev težave. Lahko se tudi zgodi, da vodja težavo posamično posvetuje s svojimi podrejenimi in zahteva njegove ideje, vendar jih ne zbere, da bi težavo preučil. Nato sprejmi odločitev, ki morda ali ne odraža predloge podrejenih. V drugih primerih vodja težavo posvetuje s svojimi podrejenimi v skupini in pridobi ideje in predloge. Nato se odločite, da morda ali ne odražajo predloge teh podrejenih.

Največja stopnja udeležbe se zgodi, ko vodja v skupini podreja težavo svojim podrejenim in skupaj ustvarjajo in ocenjujejo alternative ter poskušajo doseči dogovor (soglasje) o situaciji. Poleg teh različnih vrst vodenja, odvisno od stopnje udeležbe podrejenih, model predvideva različne alternative, ki omogočajo karakterizacijo problematične situacije, ki jo je treba rešiti. Glede na posebne okoliščine vsake situacije lahko vodja izbere vedenje vodstva in stopnjo udeležbe odločitvenega drevesa. Spremenljivke pri določitvi alternativ:

  • stopnjo informacij vodje, da sam sprejme kakovostno odločitev,
  • stopnja izkušenj vodje, da sam sprejme kakovostno odločitev,
  • stopnjo informacij, ki jo imajo podrejeni skupaj, da ustvarijo kakovostno odločitev,
  • problematična struktura,
  • stopnja sprejetja odločitve s strani podrejenih, predhodna verjetnost, da bo avtokratska odločitev vodje sprejela podrejene,
  • stopnja motiviranosti podrejenih za doseganje eksplicitnih organizacijskih ciljev v problemu,
  • Verjetnost, da se podrejeni spopadejo zaradi razlik v svojih najprimernejših rešitvah.

Vodje uporabljajo participativne metode, kadar: kakovost odločitve je pomembna, da podrejeni sprejmejo odločitev, in malo verjetno je, da se bo to zgodilo, če jim ne bo dovoljeno sodelovati pri odločitvi, je mogoče domnevati, da bodo podrejeni namenili več pozornosti ciljem skupine kot lastnim željam. Raziskave vodenja bi se morale osredotočiti na situacijo in ne na človeka.

Pri Vroomu in Yettonu voditelji niso togi, ampak svoj slog prilagajajo različnim situacijam. Teorije nepredvidljivih dogodkov kažejo, da je učinkovito vodstvo funkcija: mesta, ki ga zaseda vodja v organizaciji, vrste naloge, ki jo je treba opraviti, osebnostnih lastnosti vodje in podrejenih, določenega števila dejavnikov, povezanih z sprejemanje in odvisnost podrejenih od vodje. Teorije izrednih razmer so še naprej glavna paradigma, ki prevladuje v pokrajini študija vodenja. Poleg kritičnih stališč so se pojavila alternativna teoretična stališča. Več preiskav poudarja, da je treba preučiti vzroke voditeljevega vedenja in ne le njegovih učinkov.

Odločanje

Povezani so z reševanjem problemov. Konceptualni modeli pri sprejemanju odločitev Razvili so jih iz dveh različnih perspektiv: normativni modeli, kako je treba sprejemati odločitve in kakšni pogoji morajo biti izpolnjeni. Razvili so jih ekonomisti, analitiki, matematiki. Začeli so od povsem racionalnega človeka, ki sovpada z njegovim opisom »ekonomskega človeka« klasične teorije. Opisni modeli so namenjeni simulaciji vedenja odločevalcev pri vrstah težav, za katere se uporablja model. Razvili psihologi.

Začnejo od "upravnega človeka", ki pri odločanju upošteva empirične pojave. Normativni model "ekonomski človek", ki optimizira izbiro odločitve. Izvajalec odločitve opravi optimalne izbire v zelo natančno določenem in jasno opredeljenem okolju. Domneva se, da je gospodarski človek: popolnoma informiran, neskončno občutljiv na spremembe v položaju, sprejema povsem racionalne odločitve. Njihovo vedenje bi opisali tako: poznajte celoten niz ustreznih alternativ za situacijo. Teorija ne razlaga, kako se dobijo alternative. Če poznate posledice, ki so povezane z vsako alternativo, je to znanje lahko tri vrste: V zanesljivih okoliščinah je popolno in natančno poznavanje posledic vsake alternative.

V tveganih situacijah poznajte posledice vsake druge možnosti, ki so izključujoče drug drugega, in verjetnost pojava vsake izmed njih. V situacijah negotovosti poznajte posledice, ne pa tudi njihove verjetnosti. Imajo uporabno funkcijo, to je prednostno razvrščanje ali razvrstitev med vsemi možnimi posledicami, ki jih odredi večina od najmanj želenih. Izberite alternativo, ki vodi do prednostne skupine posledic, ob upoštevanju značilnosti situacije: V primeru gotovosti je alternativa, ki jo je treba izbrati, razvidna iz prostorov.

V primeru tveganja racionalna izbira navede alternativo, za katero je pričakovano nadomestilo večje, odvisno od verjetnosti, ki jo predstavlja vsaka skupina posledic. V primeru negotovosti je popolnoma racionalna izbira problematična, vendar se lahko uporabijo pravila, kot je "minimalno tveganje", kjer je izbrano, da nudi "slabšo skupino posledic", boljšo od drugih. Ta model temelji na treh predpostavkah, ki jih težko izpolnjujemo: Vse ustrezne alternative so podane odločitelju. Vse posledice vsake alternative so znane. Racionalni človek ima popolno urejenost primerjav, ki temeljijo na uporabnosti za vse možne skupine posledic.

"Upravni mož"

Opisni model odločanja. Simon, eden od kritikov ekonomskega modela človeka meni, da ljudje niso tako racionalni. Upravni človek sprejema odločitve na podlagi omejene racionalnosti, vpletena so dejstva in vrednote, namesto optimalnih rešitev iščejo zadovoljive rezultate, v mnogih primerih jih sprejmejo v sodelovanju z drugimi. Dejstva in vrednote pri sprejemanju odločitev skupaj z dejanskimi pomenijo tudi druge vrednosti. Odziv na prve mora biti empirično določen, odziv slednjih pa je odvisen od vrednostnega sistema posameznika. Nekatere odločitve so osredotočene predvsem na dejanska vprašanja, druge pa na vrednote. Ko poskušajo odločitve določiti končne namene, jih bomo poimenovali "vrednostne sodbe", ko pomenijo doseganje takšnih namenov, jih bomo imenovali "dejanske sodbe". Obnašanje je finalistično, vodijo ga cilji do splošnih ciljev in je racionalno pri izbiri alternativ, da izberejo njegove cilje. Racionalnost je zainteresirana za gradnjo srednje velikih verig in je omejena pri odločanju, ki temelji na vrednostih elementov.

Racionalnost je omejena, racionalnost je omejena s psihološkimi značilnostmi predmeta. Zmogljivost obdelave informacij je omejena in to določa odločanje. Pri odločitvah jih mora subjekt, namesto da bi poznal vse alternative, odkriti z iskanjem. To iskanje se spodbudi, ko cilji niso doseženi in se nadaljujejo, dokler se ne najde dovolj dobra alternativa za dosego ciljev. Subjekt mora biti sposoben predvideti ali predvideti posledice te alternative in jo primerjati s posledicami drugih. Obstajajo omejitve, ki preprečujejo temeljito poznavanje vseh posledic. Osrednji ključ pri tej temi je v razponu pozornosti, ki ga obravnava, in ker je omejen, teorije omejene racionalnosti temeljijo na lokaciji pozornosti, po kateri subjekt ne kaže na optimalne rešitve. Samo poglejte, dokler ne najdete tistega, ki je zadovoljiv.

Zadovoljive odločitve vs. Optimalne odločitve, omejitve so tudi zaradi pomanjkanja sposobnosti obdelave in izračunavanja vseh ustreznih podatkov, za pridobitev vseh optimalnih podatkov. Upravni človek nadaljuje v svojem procesu iskanja le, dokler ne najde alternative, ki zadovoljuje minimalne vrednosti glede na vrednote, ki jih poskuša doseči; Ko ga najde, bo iskanje najverjetneje ustavilo. Optimizacija pripomočka je sčasoma konstantna. Če je iskanje sprejemljive alternative dolgo časa neuspešno, odločevalec zniža najnižji minimum s sprejemanjem predhodno zavrnjenih alternativ.

Koncept zadovoljive odločitve je povezan s stopnjo težnje. Potreba po upravni teoriji je v tem, da v praksi obstajajo omejitve človekove racionalnosti in da te meje niso statične, ampak so odvisne od organizacijskega okolja, v katerem se sprejemajo odločitve. Pristop, podoben Simonu, je teorija inkrementalizma, ki sta jo oblikovala Braybrooke in Lindblom: odločitve so bolj naraščajoče, namesto da bi temeljile na naboru jasno opredeljenih ciljev od začetka.

Odločevalec zaporedoma sprejema delne odločitve, ki se poskušajo odzvati na zunanje pritiske. Vztrajajo pri postopnem prilagajanju sprejemljivih ravni na podlagi rezultatov predhodnih odločitev. Uvaja dejstvo, da številne odločitve niso plod miselne in vedenjske dejavnosti posameznega predmeta, ampak več.

Kolektivne odločitve, odločitev je pogosto odvisna od dveh ali več ljudi, kar je težko razložiti iz teorije ekonomskega človeka. Različni člani imajo lahko različne minimume, da sprejmejo alternativo kot zadovoljivo. Soglasna odločitev bo analizirala druge možnosti, dokler se ne ugotovi ena, ki omogoča zadovoljevanje minimalnih ravni vseh članov. Večinska odločitev bo preučila druge možnosti, dokler se ne ugotovi ena, ki ustreza minimalnim pričakovanjem večine članov.

Ta članek je zgolj informativen, saj nimamo moči postaviti diagnoze ali priporočiti zdravljenja. Vabimo vas, da greste k psihologu in se pogovorite o vašem konkretnem primeru.

Če želite prebrati več člankov, podobnih modelu participativnega vodenja: Vroom in Yetton, priporočamo, da vstopite v našo kategorijo socialne in organizacijske psihologije.

Priporočena

Maščobo segrejte z limono
2019
Je napihnjenost prehlada? Tu je odgovor
2019
Prednosti meditacije možganov
2019